和大集團近幾年在電動車零配件供應鏈上，取得關鍵地位，集團營運規模與版圖也因此迅速擴大；董事長沈國榮不諱言，暢銷書《OKR做最重要的事》闡述的精神與和大集團所做的不謀而合。
沈國榮說，所謂「OKR」指的是目標（Objectives）與關鍵結果（Key Result）；但和大推動的，除了目標與關鍵結果，中間又多了執行檢討，集團每一季都會召開目標執行檢討會，判斷執行的過程是否正確，以便即時修正與調整。
特斯拉（Tesla）上海廠開始量產，和大將加碼並加速嘉義大埔美廠的建廠計畫。
沈國榮指出，為滿足特斯拉等電動車廠零配件，以及BWA在2021年至2023年訂單成長需求，初估近三年的資本支出，將是經濟部審核通過和大集團台商回台投資金額30億元的三倍多、逼近100億元。
沈國榮今年看完《OKR做最重要的事》。他指出，過去企業都在談KPI（關鍵績效指標），但KPI只是強調事先訂定任務，以達標為績效考核標準。
然而，包括Adobe、IBM等知名企業接連捨棄KPI，就是因為它會帶來一些問題，包含獎金制度無法長久激勵員工、做事態度被動，以及任務與目標不符等。
執行目標設定
而OKR強調的是設定目標，並根據目標訂定關鍵結果，考核並沒有絕對的標準，員工要做的就是如何縮小與目標的差距，這也是最重要的事。
和大集團每年都會訂出營運目標，2019年第4季就會開始訂定2020年的目標。主要依據近三年的經營績效，以及客戶給的訂單預示量變化來作考量，並以此訂單預示量，來判斷未來一年的精準目標量。
例如某一家客戶給的訂單預示量是100萬套零配件，過去執行率平均只達成85%，由此顯見客戶是過於樂觀，若公司以此規劃產能，則會堆積許多庫存；因此內部就會下修新年度這部分訂單的產能規畫，約在95萬至90萬套。
另一方面，如果客戶給的100萬套零配件預示量，最後達成90萬至95萬套，且客戶還有新廠擴建的資本支出，或有新的產品推出，則公司訂定新年度目標時，產能就會上調為105萬至110萬套。
沈國榮不諱言，一般客戶給的訂單預示量會過於樂觀，「往往都是想要我們降價！」對此，公司也要有心理準備，並提出因應做法。
至於目標訂定以後，接下來就是如何達成。就機械設備廠商來說，最好是限定時程、逐季檢討，在既定的目標下，分段檢討與執行達成。
評核關鍵結果
而在檢討的過程中，若內部管控失敗，就須進行內部處分，若是外部管控失敗，客戶發生錯誤，則會通知依契約罰款。在關鍵結果部分，和大集團每年3月底、4月初，都會把執行成果條列出來。成功的部分，繼續維持，失敗的部分進行檢討，而未完成的部分，也會與客戶共同檢討，在下個季度能否改善。
沈國榮強調，這些檢討與執行的過程中，包括執行判斷、人員內控等，都是很重要的關鍵。
與許多企業只看結論不同的是，和大集團在目標訂定與關鍵結果中，相當重視執行過程，中間的每一個步驟都很重要，包括判斷是否正確，執行的意志力是否最大等。
沈國榮提醒，不是每一次設定的目標都能夠達成，因此OKR其中一個特點就是短期衡量，包括以逐月或逐季等方式，來衡量有沒有達成目標，而遇到目標無法達成時，也要勇於調整修正，不必喪氣。
August 14, 2020 at 02:50AM
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名人書房／和大董座沈國榮 落實OKR 做最重要的事 - UDN 聯合新聞網
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